Лауреат CX Awards 2022 в трех номинациях:
CX-трансформация бизнеса, Персонализация клиентского опыта, Онлайн вовлечение
CX-трансформация бизнеса, Персонализация клиентского опыта, Онлайн вовлечение
08
Брусника — российская девелоперская компания, специализируется на строительстве жилых многоэтажных домов. На момент проекта — № 1 в России по потребительским свойствам продукта (по данным ЕРЗ) два года подряд
О компании:
Контекст
Рыночный контекст. Пандемия и самоизоляция подтолкнули застройщиков переходить на онлайн-продажи. Консервативная строительная отрасль повторяла путь, который ритейл прошёл на несколько лет раньше: от разрозненных цифровых точек входа к единому, сквозному пути клиента.
Внутренний контекст. С 2019 года, совместно с платформой «Сделка.РФ» Брусника начала переводить процесс покупки в онлайн — ипотека, эскроу, аккредитивы, ДДУ, регистрация — покупатель мог пройти эти этапы без визита в офис. Но это были отдельные шаги, а не единый онлайн-путь покупателя.
Покупка квартиры — это решение с высокой ценой ошибки. У большинства людей нет опыта покупки жилья онлайн, и любой неснятый барьер на пути — непонятная планировка, вопрос по ипотеке, отсутствие доверия к застройщику — снижают шансы на завершение сделки. Кроме того, от выбора квартиры до переезда в готовый дом проходит около двух лет, и всё это время покупатель проводит с волнением.
Также исторически Брусника конкурировала сильным продуктом. Какое-то время эта стратегия работала, но постепенно другие девелоперы тоже начали улучшать качество архитектуры и благоустройства. Компании искала новые способы, как создавать и доносить свои преимущества для клиентов.
Внутренний контекст. С 2019 года, совместно с платформой «Сделка.РФ» Брусника начала переводить процесс покупки в онлайн — ипотека, эскроу, аккредитивы, ДДУ, регистрация — покупатель мог пройти эти этапы без визита в офис. Но это были отдельные шаги, а не единый онлайн-путь покупателя.
Покупка квартиры — это решение с высокой ценой ошибки. У большинства людей нет опыта покупки жилья онлайн, и любой неснятый барьер на пути — непонятная планировка, вопрос по ипотеке, отсутствие доверия к застройщику — снижают шансы на завершение сделки. Кроме того, от выбора квартиры до переезда в готовый дом проходит около двух лет, и всё это время покупатель проводит с волнением.
Также исторически Брусника конкурировала сильным продуктом. Какое-то время эта стратегия работала, но постепенно другие девелоперы тоже начали улучшать качество архитектуры и благоустройства. Компании искала новые способы, как создавать и доносить свои преимущества для клиентов.
запрос от бизнеса
Базовые процессы сделки уже были оцифрованы и реализованы технически вместе со «Сделка.РФ».
Перед новым треком стояли две задачи:
Перед новым треком стояли две задачи:
- Задача сервиса: создать бесшовный опыт онлайн-покупки квартиры. Определить ключевые точки трансформации в компании, необходимые для создания нового опыта.
- Задача бренда: подтвердить атрибуты надежной и инженерной компании в каждой точке касания.
География: Россия
Фокус: качество клиентского опыта, эффективность маркетинга и продаж
PropTech, строительство, девелопмент
Команда проекта
35 сотрудников-участников
6 исследователей
1 руководитель проекта
и моя роль
В Бруснике я руководила направлением бренда и клиентского опыта, отвечала за точки контакта с клиентом от первого знакомства с компанией до проживания в доме.
До этого проекта компания уже ставила в качестве своей цели клиентоориентированность, но на практике CX-инициативы не всегда считались приоритетными и конкурировали за бюджет с устоявшимися процессами. У разных отделов были разные взгляды на клиента, и не было единой методологии управления опытом. Другими словами, компания находилась на ранней стадии развития CX: цель была, но процессов, ролей и показателей, обеспечивающих ее, не было.
CX-трансформация меняет саму модель того, как компания создаёт ценность и опыт клиента. Без вовлечения директоров инициатива не получила бы ресурсы и место в стратегии компании. А без участия линейных руководителей и специалистов решения, даже согласованные наверху, встретили бы сопротивление: люди охотнее внедряют изменения, когда чувствуют свою сопричастность и авторство. Кроме того, изящные решения часто рождаются на стыке дисциплин и разного профессионального опыта.
На старте проекта я собрала кросс-функциональную команду: это сотрудники, которые отвечают в Бруснике за маркетинг, продажи, сервис, IT, исследования, HR, проектирование и технические решения; а также продакт-менеджеры Сделка.рф.
До этого проекта компания уже ставила в качестве своей цели клиентоориентированность, но на практике CX-инициативы не всегда считались приоритетными и конкурировали за бюджет с устоявшимися процессами. У разных отделов были разные взгляды на клиента, и не было единой методологии управления опытом. Другими словами, компания находилась на ранней стадии развития CX: цель была, но процессов, ролей и показателей, обеспечивающих ее, не было.
CX-трансформация меняет саму модель того, как компания создаёт ценность и опыт клиента. Без вовлечения директоров инициатива не получила бы ресурсы и место в стратегии компании. А без участия линейных руководителей и специалистов решения, даже согласованные наверху, встретили бы сопротивление: люди охотнее внедряют изменения, когда чувствуют свою сопричастность и авторство. Кроме того, изящные решения часто рождаются на стыке дисциплин и разного профессионального опыта.
На старте проекта я собрала кросс-функциональную команду: это сотрудники, которые отвечают в Бруснике за маркетинг, продажи, сервис, IT, исследования, HR, проектирование и технические решения; а также продакт-менеджеры Сделка.рф.
Чтобы наш покупатель был уверен в своём выборе на каждом шаге, мы решили осмыслить, а что вообще такое «бесшовный путь клиента». Проект не ограничился доработкой сайта и онлайн-каналов, а рассматривал CX как систему:
Компетенции и инфраструктура. Сформировали CX-команду с фасилитаторами, которая помогала приоритизировать инициативы по их реальной ценности для клиента и бизнеса. Эти же люди выступали в качестве наставников для сотрудников из разных подразделений, помогая им развивать навыки дизайн-мышления. Так CX-трансформация поддерживалась даже после завершения проекта по запуску онлайн-продаж.
Культура. Работали с мышлением и установками сотрудников. Распространяли клиентоцентричность за пределы команд, напрямую работающих с клиентом: юристы, HR и инженеры тоже должны понимать суть и цель изменений, потому что именно общее понимание, а не жёсткая перестройка процессов сверху, делает возможным поддерживать стабильность сервиса. Мы делали это двумя способами. Во-первых, сотрудники из разных отделов принимали участие в прослушивании и изучении интервью с клиентами. Во-вторых, совместно с HR мы запустили корпоративный курс по эмпатии и дизайн-мышлению.
Подход к разработке продуктов и сервисов. Обучали сотрудников дизайн-мышлению и встраивали человекоцентричные методы в повседневную работу команд: исследования, тестирование идей, дизайн конкретных решений на каждом шаге пути клиента. Создавали «быстрые победы» — инициативы, которые можно было внедрить за короткий срок, и которые поддерживали мотивацию команды продолжать изменения.
Стратегия и рамка принятия решений. В работу вовлекались как высшее руководство, так и линейные сотрудники. Мы совместно вырабатывали общее видение того, каким должен быть опыт клиента, и как это видение влияет на приоритеты, стратегию и метрики компании. Видение основывалось не на абстрактной идее клиентоориентированности, а на миссии и стратегии компании.
ПОДХОД
1) Разные сценарии покупки — это норма. Реальный CJM — это не последовательная воронка, а граф. Люди выбирают квартиру очень по-разному, и не все эти маршруты одинаково хорошо обслуживались бизнесом. Например, один из респондентов никогда не жил в квартире-студии и из описания на сайте не понял, насколько комфортно там будет его дочери-студентке. Он пошёл искать ответ на YouTube и наткнулся на ролик конкурента, который настолько понятно рассказал про планировку своих студий, что клиент купил квартиру у него. В офис он не поехал, а в онлайне мы к этому моменту ещё не успели донести свои преимущества — сравнение произошло не в нашу пользу. Нет никакого целевого сценария, люди идут к решению своей потребности разными дорогами. Задача бизнеса — следить за качеством каждой дороги и за тем, чтобы по любой из них можно было дойти до цели.
2) Диапазон потребностей оказался шире, чем мы думали. Было очевидно, что люди покупают квартиры по разным причинам и для разных форматов жизни. Но глубинные интервью показали: разброс задач, «на которые» клиент нанимает квартиру, гораздо шире наших изначальных гипотез. Например, среди респондентов была психолог, которая вырастила сына, развелась и решила начать новую жизнь — более комфортную, подходящую именно ей. Квартира в её случае была не просто жильём, а точкой опоры в неопределённом настоящем и мотивацией на будущее. Мы увидели ещё несколько похожих историй и выделили их в отдельный JTBD — «Переломный момент», которого раньше не существовало в нашей модели. Мы сегментировали клиентов по потребностям (JTBD) и дополнительно создали Персон — каждая требовала своей аргументации и своего языка коммуникации. Персоны оказались достаточно простыми и понятными, чтобы команда быстро их приняла: они прижились в диджитал-опыте, PR-коммуникациях, продажах, перформанс-маркетинге и даже в имиджевой рекламной кампании.
2) Диапазон потребностей оказался шире, чем мы думали. Было очевидно, что люди покупают квартиры по разным причинам и для разных форматов жизни. Но глубинные интервью показали: разброс задач, «на которые» клиент нанимает квартиру, гораздо шире наших изначальных гипотез. Например, среди респондентов была психолог, которая вырастила сына, развелась и решила начать новую жизнь — более комфортную, подходящую именно ей. Квартира в её случае была не просто жильём, а точкой опоры в неопределённом настоящем и мотивацией на будущее. Мы увидели ещё несколько похожих историй и выделили их в отдельный JTBD — «Переломный момент», которого раньше не существовало в нашей модели. Мы сегментировали клиентов по потребностям (JTBD) и дополнительно создали Персон — каждая требовала своей аргументации и своего языка коммуникации. Персоны оказались достаточно простыми и понятными, чтобы команда быстро их приняла: они прижились в диджитал-опыте, PR-коммуникациях, продажах, перформанс-маркетинге и даже в имиджевой рекламной кампании.
3) Персонализация опыта и ценности бренда. К этому моменту у нас уже было понимание шагов CJM, потребностей, опасений и барьеров клиента. С помощью Персон мы пересобрали точки касания с Брусникой, чтобы доносить ценность решений на языке каждой аудитории. Работали так: рождалась идея и мы смотрели на неё через несколько «оптик». Во-первых, Персона: что станет WOW-эффектом для этого человека именно на этом шаге? От чего он придёт в восторг настолько, что захочет поделиться этим с друзьями или в соцсетях? Прописав сценарий, мы меняли контекст — например, «а что, если это происходит в холодное время года?» — и проходили путь заново. Вторая оптика — бренд-фильтр: что мы можем создать на этом шаге в коммуникации, продукте, сервисе, чтобы подтвердить, что мы надёжная инженерная компания? Что отличает Бруснику от других застройщиков?
сложности
и как мы с ними работали
Методология
Мы начали с исследования потребностей и поведения клиентов. CX-команда провела более 50 глубинных интервью с клиентами на разных этапах от покупки до проживания, а также дневниковые исследования и наблюдения в офисах продаж — как своих, так и у конкурентов.
Чтобы сотрудники из разных подразделений «вышагнули» из стереотипов и лучше понимали контекст покупателей и жителей, они слушали записи интервью с клиентами, сами ходили на наблюдения в офис продаж, обсуждали инсайты и идеи вместе с СX-аналитиками.
Команда создала более 30 прототипов новых решений и проверила их на тестах с клиентами. По отзывам сотрудников, — научиться создавать ценность в сотворчестве с клиентом и переступать через страх обратной связи — было одним из важных эффектов этого проекта.
Чтобы сотрудники из разных подразделений «вышагнули» из стереотипов и лучше понимали контекст покупателей и жителей, они слушали записи интервью с клиентами, сами ходили на наблюдения в офис продаж, обсуждали инсайты и идеи вместе с СX-аналитиками.
Команда создала более 30 прототипов новых решений и проверила их на тестах с клиентами. По отзывам сотрудников, — научиться создавать ценность в сотворчестве с клиентом и переступать через страх обратной связи — было одним из важных эффектов этого проекта.
Внутри команды мы определили 4 малые группы и работали по методологии дизайн-мышления. Каждая группа фокусировалась на своем контуре, чтобы в итоге объединить все результаты и сценарии в бесшовный опыт покупки.
6) Конкуренция за ресурс внутри компании. Проект породил набор инициатив, необходимых для нового опыта клиентов, но у каждой команды уже был свой бэклог со своими стратегическими задачами. Чтобы расставить приоритеты без конфликта интересов, мы разделили идеи на базовые, экстра и WOW-решения и провели скоринг на кросс-функциональной сессии: какие риски стоят за каждой идеей; на какие департаменты она влияет сильнее всего; что нужно поменять с точки зрения процессов, людей и технологий для ее осуществления; от чего пока нужно отказаться; кто ответственный и какие следующие шаги. Результатом стала общая «страткарта» изменений — инициативы вошли в стратегию компании с конкретными сроками и дорожной картой на 2021−2023 годы.
5) Опыт сотрудников
Отдельные барьеры для покупателя создает опыт сотрудников: менеджер, которого душат противоречивые KPI; специалист, у которого рабочий процесс настроен так, что простое и удобное для клиента решение требует лишних согласований. Поэтому наряду с опытом клиентов мы исследовали культуру и рабочее место: что мешает командам и отдельным специалистам работать так, чтобы клиенту было хорошо. Где напряжение сотрудника незаметно становится барьером для клиента?
Отдельные барьеры для покупателя создает опыт сотрудников: менеджер, которого душат противоречивые KPI; специалист, у которого рабочий процесс настроен так, что простое и удобное для клиента решение требует лишних согласований. Поэтому наряду с опытом клиентов мы исследовали культуру и рабочее место: что мешает командам и отдельным специалистам работать так, чтобы клиенту было хорошо. Где напряжение сотрудника незаметно становится барьером для клиента?
4) Когда сквозной путь клиента не принадлежит никому — это отдельная проблема. Путь клиента настолько длинный и многосоставной, что разными его отрезками управляют разные команды: маркетинг отвечает за выбор квартиры, продажи — за бронирование и оформление, клиентский сервис — за ожидание, техническая служба и УК — за приёмку и гарантию. Каждая команда может прекрасно делать свою часть, и всё равно клиент почувствует разрыв, если один отрезок не стыкуется со следующим. Обещание, данное на этапе продаж, не подтверждается на этапе приёмки; тон коммуникации меняется от «продающего» к «бюрократическому» в момент передачи ключей. Именно на стыках между зонами ответственности чаще всего теряется целостность опыта. Поэтому в рамках трансформации у меня была роль держателя сквозного пути — того, кто смотрит не только на эффективность отдельного участка, но и на бесшовность и общую логику всей цепочки, целенаправленно ищет разрывы на стыках между департаментами и удерживает картину всего сценария перед всеми командами, которые в нём участвуют.
что сделано?
Вывели отдельный блок с 3D-видом
Сделали визуализацию с положения в доме
Добавили стороны света, чтобы отследить, как меняется свет в квартире в течение дня
Изменили карточку квартиры: добавили пины с описанием планировки
Новый UX для сайта Брусники: доработали пользовательские сценарии и юзабилити
поиск квартиры
Обновили страницы для каталога решений, отсняли фото и видео для сайта, которые передают сценарии проживания
Добавили новые заголовки для уникальных квартир. Мы отказались от старых заголовков с количеством комнат в пользу эмоциональных, которые передают основную ценность планировки
Новая подача планировок на сайте, каталог решений по уникальным характеристикам (террасы, панорамные окна, мастер-спальни) и отдельная посадочная страница для дорогих уникальных квартир — главным изменением стало новое позиционирование планировок на сайте на основе JTBD и Персон
визуализация положения в доме_004.jpeg
готовая страница_000.jpeg
каталог решений_002.jpeg
новые заголовки_001.jpeg
прототип страницы_000.jpeg
3D вид_003.jpeg
стороны света_002.jpeg
карточка квартиры_001.jpeg
офис продаж_001.jpeg
Аудиогид с дополненной реальностью для самостоятельной экскурсии по территории готового жилого комплекса — поддержали сценарий, который клиенты и так практиковали неофициально
«Динамический паспорт проекта» — артефакт, объединяющий постоянные и меняющиеся характеристики объекта, с настроенным процессом обновления контента по мере появления новой информации.
Обучение отделов продаж навыкам эмпатии и консультации на основе Персон
Спроектировали новый формат офиса продаж. Исследование показало, что посещение офиса продаж по-прежнему имеет значение для многих покупателей. Поэтому для тех, кто не готов совершать покупки полностью онлайн, мы разработали офисе, который отражает инженерный подход Брусники и задействует все пять органов чувств посетителей.
Новый подход к коммуникации: запустили сообщения в PR и каналах продвижения на основе JTBD. Запустили рекламную кампанию «Строим разную жизнь»
«Соседские центры» на территории проектов как часть сценария покупки — место, где можно пообщаться жителями
Усовершенствованный ипотечный калькулятор — расчёт бюджета, первого взноса и условий без визита в офис (80% клиентов покупают жильё в ипотеку)
аудиогид
Инструмент «Оффер» — фиксирует все договорённости с менеджером и параметры сделки в одном месте, чтобы условия не расходились с тем, что клиент позже увидит в договоре
Цифровая инфраструктура сделки (совместно со «Сделка.РФ»): ипотечный калькулятор и подача единой заявки во все банки-партнёры, открытие и пополнение эскроу-счёта, открытие аккредитивов, оформление и электронная регистрация ДДУ, перевод средств — всё в едином личном кабинете, доступном застройщику, банку и покупателю одновременно
Единое подразделение заботы о клиентах и пересобранная CRM как инструмент управления продажами, а не просто база контактов — фундамент, без которого невозможно было выстраивать онлайн-покупку.
«Роадмэп покупки» — визуализация всех шагов и сроков в оформлении сделки. Конструктор сделки из 13 микросервисов, покрывающий восемь комбинаций сценариев — от расчёта способов покупки до открытия эскроу и электронной регистрации ДДУ.
Новый формат отчёта о динамике стройки, который не только описывает выполненный за последний месяц объем работы, но и рассказывает будущим жителям, что стоит за решениями в проекте (например, почему высажены именно эти растения)
Экскурсии на стройку для тех, кто уже купил квартиру и ждет ключи, с возможностью задать вопросы руководителю проекта
ожидание заселения
бронь и оформление
экскурсия на стройку_002.jpeg
отчёт о динамике стройки_001.jpeg
инструмент «оффер»_001.jpeg
Онлайн-встречи с командой строительства и управляющей компанией перед заселением — практику тиражировали на все проекты компании
Цифровая инфраструктура сделки (совместно со «Сделка.РФ»): ипотечный калькулятор и подача единой заявки во все банки-партнёры, открытие и пополнение эскроу-счёта, открытие аккредитивов, оформление и электронная регистрация ДДУ, перевод средств — всё в едином личном кабинете, доступном застройщику, банку и покупателю одновременно
Классификатор дефектов для быстрого скоринга обращений без выезда, который может использовать служба заботы о клиентах и передавать запрос сразу нужному исполнителю
Единая служба гарантийных обязательств и интегрированное ПО для застройщика и управляющей компании
Создание чейндж-команды для быстрых и смелых экспериментов за рамками стандартных процессов компании
Матрица изменений. Карта, которая иллюстрирует, какой вклад в опыт клиента вносит каждое подразделение, и карта трансформации: от CRM с паспортом клиента на всём жизненном цикле до опыта сотрудников (EJM)
Определены требования к CDP (Customer Data Platform) и запущен переход от выборочной аналитики к data-driven CJM — системе, которая отслеживает сквозное движение клиента, собирает обратную связь и метрики с привязкой к конкретному шагу CJM и позволяет искать корневые причины проблем, а не «лечить» симптомы
системные изменения
Приёмка квартиры и гарантия
онлайн-встречи_001.jpeg
По мере зрелости цифровой инфраструктуры онлайн-продажи стали занимать более 60%. Доля онлайн-ипотеки, выпуска ЭЦП, эскроу и электронной регистрации в отдельных этапах приблизилась к 100%
Итоговый эффект цифровизации процессов: конверсия из лида в сделку выросла на 20%, скорость сделок — в 30 раз, операционные расходы снизились на 40%, затраты на ФОТ, обслуживающий сделку, — вдвое, NPS вырос на 10 п.п.
Число посетителей сайта, оставивших заявку, выросло на 8%; 663 квартиры были забронированы онлайн платно, без визита в офис
Цикл от выбора квартиры на сайте до одобрения ипотеки и регистрации сделки в Росреестре сократился с 33 до 15 дней ещё на этапе MVP, полностью онлайн. К 2025 году цикл сделки достиг 1 рабочего дня
Скорость и конверсия сделки:
Средний срок исполнения заявки по гарантии сократился на 49%, количество обращений по гарантийным случаям — на 32%, при этом удовлетворённость выросла на 35%
Фокус вопросов клиентов сместился с гарантии на проектирование — то есть страхи и подозрения уступили место интересу к решениям компании
приёмка и гарантия
Доля позитива в упоминаниях компании выросла на 23,2%, доля негатива снизилась на 8%
сообщество и репутация
результат