05
B2B-платформа для оптовых закупок товаров из Китая для продавцов на маркетплейсах. Входит в Ecom. Tech, экосистему продуктов Самокат
О компании:
Ресурсы разработки были ограничены. Вся продуктовая команда насчитывала около 40 человек, поэтому нужно было очень точно определить, какие проблемы клиентов решать в первую очередь
Ограничения по времени и бюджету стартапа. Нужно было двигаться быстро и держать исследования сфокусированными. Возможности для длинных исследовательских циклов не было
B2B-аудитория была небольшой и дорогой для тестирования. Каждое исследование и тест нужно было тщательно планировать. Было легко исчерпать доступную выборку и не получить значимого результата
задача:
Контекст
Основными бизнес-целями были доверие клиентов, удержание, LTV и рост. У меня было около 3 месяцев, чтобы разобраться в новом для меня рынке — оптовых закупках из Китая для продавцов на маркетплейсах, определить целевую аудиторию и улучшить путь покупателя.
При этом мне нужно было работать в условиях нескольких важных ограничений:
При этом мне нужно было работать в условиях нескольких важных ограничений:
Я присоединилась к продукту вскоре после запуска — продукт находился под большим вниманием в компании, но после запуска рост был не таким быстрым, как ожидалось
География: Россия
Фокус: выход на рынок и рост
Компания: EcomTech, b2b стартап для оптовых закупок из Китая
Индустрия: EcomTech
У селлеров среднего размера была неудовлетворенная потребность в кастомизации товаров в Китае — например, в изготовлении популярного товара, но из более качественных материалов
Клиентам также требовалась большая прозрачность в отношении доставки и более простой процесс получения товаров со склада
Был дефицит доверия. Платформа не сообщала о важных вещах, которые могли бы снять основные опасения сегментов, особенно в отношении прозрачности фабрик и контроля качества партии товаров
Скорость доставки из Китая была серьёзным барьером, поэтому нужно было искать новых логистических партнёров
Стоимость. В b2b контексте ценность часто подразумевает, что ваш продукт позволяет заказчику устанавливать для своих клиентов более высокие цены, работать более эффективно или получать больше прибыли. В сравнении с карго поставщиками или оптовыми рынками, у которых часто закупаются селлеры-новички, белая закупка выходила ощутимо дороже. При этом на этапе запуска платформа сделала ставку на недорогие товары, которыми новичкам проще закупиться — что тоже стало барьером для селлеров. Такие товары не давали им возможность сделать серьезную наценку для b2c клиентов на маркетплейсе и окупить расходы на белую закупку, а размеры бизнеса пока не позволяли размыть расходы в огромных объемах партии. Поэтому одним из важных шагов было переосмысление ассортимента, который предлагала витрина, если остается с сегментом «Новички», а также поиски снижения издержек для себя.
Ассортимент и результаты поисковой выдачи нужно было фокусировать для конкретных клиентских сегментов, а само по себе расширение до 100 млн SKU не давало преимущества. Например, мы обнаружили, что два сегмента ищут товары по-разному. Новые продавцы начинали с широкого набора товаров и постепенно сужали поиск, были более восприимчивы к подборкам и рекомендациям. Более опытные селлеры обычно начинали с конкретных SKU.
подход
Для каждого сегмента я разработала отдельное ценностное предложение — определили атрибуты продукта, необходимые сервисы, условия покупки и стоимость товаров и услуг, влияние бренда, сообщения на сайте и в продвижении, и барьеры, которые должно было снять наше предложение.
Ценностное предложение привело к изменениям в бизнес-модели. Исследования показали, что одна из причин медленного роста заключалась не в нехватке функций онлайн-платформы. Проблема была в самой бизнес-модели и нехватке стратегических преимуществ: ассортименте, скорости доставки и отсутствии некоторых важных сервисов.
Мы обнаружили несколько важных выводов:
Ценностное предложение привело к изменениям в бизнес-модели. Исследования показали, что одна из причин медленного роста заключалась не в нехватке функций онлайн-платформы. Проблема была в самой бизнес-модели и нехватке стратегических преимуществ: ассортименте, скорости доставки и отсутствии некоторых важных сервисов.
Мы обнаружили несколько важных выводов:
что сделано:
Стратегический слой: сегментация и ценностное предложение.
Я начала с исследования рынка и клиентов и сегментировала аудиторию по уровню зрелости и JTBD. Из широкой возможной аудитории мы с CPO и командой выбрали два сегмента с наибольшим потенциалом, паттерны и потребности которых далее изучали более подробно.
Я начала с исследования рынка и клиентов и сегментировала аудиторию по уровню зрелости и JTBD. Из широкой возможной аудитории мы с CPO и командой выбрали два сегмента с наибольшим потенциалом, паттерны и потребности которых далее изучали более подробно.
- Первый — новый продавец: человек, который только начал продавать на маркетплейсах и работает с небольшим бюджетом. Он хотел находить уникальные товары, но опасался сложности закупок. Для этого сегмента большой ценностью был легкий доступ к Китаю — наша платформа снижала нагрузку на селлера и требовала меньше усилий для совершения заказа.
- Второй — сформировавшийся продавец среднего размера. Размеры оборотов и новые законы РФ подталкивали таких селлеров, к тому, чтобы сделать закупки полностью прозрачными и легальными, включая работу с НДС, и перейти от неформальных поставок к официальному белому поставщику.
Чтобы побудить клиентов переключиться с какого-то другого продукта на ваш, вы должны предоставить им как минимум такую же ценность сверх той цены, которую они уже платят вашему конкуренту, то есть, как минимум такую же добавочную стоимость, какую они получают от продукта, которым пользуются в данный момент. В идеале, вы должны предоставить большую ценность за меньшие усилия.
У команды уже были гипотезы о важных характеристиках продукта, которые составляют ценность для селлеров: белая закупка, предоплата 10%, финальная цена в каталоге и заказ в один клик без сложной коммуникации с Китаем через переводчик.
Но что было непонятно — это ценность каждой характеристики для потребителей. Несмотря на хороший отклик и отзывы ранних последователей, рост буксовал.
У команды уже были гипотезы о важных характеристиках продукта, которые составляют ценность для селлеров: белая закупка, предоплата 10%, финальная цена в каталоге и заказ в один клик без сложной коммуникации с Китаем через переводчик.
Но что было непонятно — это ценность каждой характеристики для потребителей. Несмотря на хороший отклик и отзывы ранних последователей, рост буксовал.
результат:
Определение целевой аудитории и ценностного предложения вместе с изменениями ассортимента и логистики помогло увеличить квартальный GMV до 4x по новым и повторным заказам
Снижение трения на первом контакте — в основном за счёт нового сценария онбординга и более понятного сообщения на главной странице — увеличило конверсию из визита в регистрацию с 0,5% до 9%, при среднем показателе по рынку около 2−5%
Понимание того, что нужно B2B-покупателям, чтобы уверенно совершать крупный заказ, и переработка карточки продукта с учётом этих потребностей увеличили средний чек в 3,2 раза
Персонализация поиска и рекомендаций с учётом реального контекста каждого клиента — ассортимента, зрелости бизнеса, истории покупок и поискового поведения — увеличила повторные покупки с 15% до 40%
Количество активных пользователей продукта выросло с нуля до 6 000+
способность бизнеса создавать ценность может сильно варьироваться от одного сегмента к другому
И часто продукт может работать с прибылью только в одном или двух сегментах. Подробный анализ наших целевых сегментов помог команде увидеть, что первоначальное предложение, хотя и звучало сильно, но работало для каждого из сегментов только частично. Максимальной отдачи в сравнении с альтернативными решениями продукт не давал ни одному из них — не хватало части важных атрибутов. Глубокое понимание целевой аудитории дало возможность расставить приоритеты и перейти к улучшению опыта.
Персонализация
Онбординг и карточка товара
Вместе с аналитиком разработали логику персонализированных рекомендаций и результатов поиска. Мы использовали информацию об ассортименте продавца, размере бизнеса, истории заказов и поисковом поведении. Также мы анализировали тренды — не только на российских маркетплейсах, но и в Индии, США и Европе.
Совместно с дизайнером мы переработали процесс онбординга, заложив разную логику для новичков и более опытных продавцов с большей выручкой. Также мы переработали личный кабинет, создали разные страницы для новых и существующих клиентов и изменили карточку продукта, чтобы выделить информацию, которая помогала снять барьеры доверия, выявленные на этапе дискавери.
